2025. 10. 20. How Jensen Works

도입

• 약 1년 전 'The Nvidia Way'(저자: Tay Kim)라는 책을 읽음. 이는 회사 역사이자 젠슨의 부분적 전기임.
• 이전 에피소드(376)에서는 젠슨의 삶과 Nvidia 설립 과정을 다룸.
• 이번 에피소드를 위해 책을 다시 읽고, '젠슨이 회사를 운영하는 방식' 즉 '젠슨이 일하는 방식'과 관련 없는 모든 것을 제외함.
• 젠슨의 아이디어 약 20가지 목록을 만들어 순서대로 다룰 예정임.

젠슨의 19가지 아이디어

1. 교수 젠슨 (Professor Jensen)

• 역사상 위대한 창업자들의 공통적 특징은 조직을 가르치는 데 많은 시간을 할애한다는 것.
• Costco 창업자 Jim Sinegal: "시간의 90%를 가르치는 데 쓰지 않는다면, 당신은 제 역할을 못 하는 것이다."
• 책의 첫 문장: "다른 삶에서 젠슨은 교사가 되었을지도 모른다."
• 동료들은 그가 복잡한 개념을 화이트보드에 누구나 이해할 수 있게 설명하는 능력 때문에 '젠슨 교수'라 부름.
• 저자 Tay Kim: "나도 그의 직원들처럼 그의 학생이 되었다."
• 젠슨의 가르침은 설득력 있고 만연해 있음. 서로 모르는 두 Nvidia 직원이 같은 말을 할 정도.
• 젠슨은 회사 내 모든 사람과 '벌칸식 정신 교감(Vulcan mindmeld)'을 함.
• 직원들과 소통하는 데 막대한 시간을 쓰며, 모든 직원이 회사의 전반적인 전략과 비전을 알도록 보장함.

2. 화이트보드

• 젠슨은 회의에서 화이트보드를 주요 소통 수단으로 사용하길 원함.
• 이유:
  • 직원들이 청중 앞에서 자신의 사고 과정을 실시간으로 증명하게 함.
  • 숨을 곳이 없음.
  • 화이트보드에 그리고 말하는 것이 모든 회의의 중심이 되길 원함.
  • 엄격함과 투명성을 강요함.
  • 보드 앞에 설 때마다 처음부터 시작해야 하므로, 자신의 생각을 가능한 한 철저하고 명확하게 설명해야 함.
  • 누군가 무언가를 깊이 생각하지 않았을 때 즉시 명백해짐.
• 철학적 연관성:
  • 이는 그의 전반적인 '지속적인 재창조'라는 회사 설립 철학과 연결됨.
  • 화이트보드는 '가능성'과 '덧없음'을 동시에 상징함.
  • 아무리 훌륭한 성공적인 아이디어라도 결국 지워지고 새 아이디어가 그 자리를 차지해야 한다는 믿음.
• 관련 인용 (Michael Dell):
  • Michael Dell: "5년 후 우리에겐 새로운 경쟁자가 생길 것이다. 그들은 우리가 하는 모든 사업에 뛰어들 것이며, 더 빠르고, 효율적이고, 유능할 것이다. 그리고 그들은 우리를 파산시킬 것이다. 이를 막을 유일한 방법은 '우리 스스로가 그 회사'가 되는 것이다. 사업을 재창조하고 재구상하는 것은 극도로 고통스러운 일이지만, 하지 않으면 파산할 것이다."

3. 안주함은 죽음이다 (Complacency Kills)

• 젠슨이 책 전반에 걸쳐 반복하는 믿음.
• 젠슨은 극단적인 자신감과 카리스마, 그리고 동시에 "나는 형편없다(he sucks)", "내가 하는 그 어떤 것도 충분히 좋지 않다"고 말하는 내면의 목소리를 지님.
• 이 내면의 목소리는 만족시키기 불가능함.
• 이것이 발현되는 방식: "젠슨의 회사에서 혁신은 선택이 아니라 필수다."
• 젠슨의 가장 큰 두려움은 아마도 회사 내부에 뿌리내리는 '안주함'일 것임.
• 그는 이를 끊임없이 경계함.
• 사례 1: Nvidia의 스타트업 기간과 자신의 실책에 대한 지나치게 긍정적인 평가를 거부함. "우리가 젊었을 때, 우리는 많은 것에서 형편없었다. Nvidia는 첫날부터 훌륭한 회사가 아니었다. 우리는 31년에 걸쳐 훌륭하게 만들었다."
• 사례 2: Caltech 졸업 축사. 멋진 소개가 끝난 후 "친절한 소개 감사하다. 그 모든 것을 듣는 것이 정말 오그라든다(cringe). 내 얘기를 듣는 것을 싫어한다."
• 사례 3: CEO로서 첫 15년을 요약하며 3인칭 사용. "젠슨이 우리 회사 첫 15년에 관여하지 않았다면 정말 좋았을 것이다." 그는 당시 회사 경영 방식이나 자신의 순진함, 전략적 사고 부족을 자랑스러워하지 않음.
• 젠슨이 회사를 운영하는 방식의 이유: Nvidia의 최악의 적은 경쟁이 아니라 '자기 자신'이며, 성공한 회사를 사로잡는 '안주함'이라 믿기 때문.
• 다른 창업자들과의 공통점:
  • Andy Grove (Intel): "성공은 안주함을 낳는다. 안주함은 실패를 낳는다. 오직 편집증 환자만이 살아남는다."
  • Herb Kelleher (Southwest Airlines): "회사는 성공의 정점에 있을 때 안주함에 가장 취약하다. 성공이 안주함, 자만심, 탐욕, 게으름, 무관심, 관료주의나 계급주의에 대한 집착, 외부 위협에 대한 무감각을 낳게 해서는 안 된다."
  • Bernard Arnault (LVMH): "그는 안주함을 극도로 혐오한다."
  • Warren Buffett: "비즈니스 부패의 ABC (오만-Arrogance, 관료주의-Bureaucracy, 안주함-Complacency)와 싸울 능력이 필요하다."
• 젠슨의 안주함 퇴치 사례:
  • 초창기(97년) 매월 회사 미팅에서 "우리는 파산 30일 전이다."라고 말함.
  • "세계에서 가장 큰 회사 중 하나(인텔)가 우리를 죽이려 하니 긴박감을 갖고 행동해야 한다."
  • "우리는 인텔을 죽여야 한다... 그들이 우리를 파산시키려 한다... 그들이 우리를 죽이기 전에 우리가 먼저 그들을 죽여야 한다." (당시 인텔은 Nvidia보다 매출 기준 860배 컸음)
• Steve Jobs의 철학 (Andy Grove의 영향): 훌륭한 일을 해낸 후에는, 거기에 너무 오래 머물지 말고 다음의 멋진 일을 찾아 나서야 함. "그냥 다음에 무엇을 할지 알아내라."
• 요약: "백미러는 없다. 월계관에 안주하거나 승리에 취해 잠들지 않는다. 훌륭한 것을 만들고, 다시 또 한다."

(스폰서: Ramp)

• 젠슨의 장인정신에 대한 끊임없는 헌신은 Ramp의 공동 창업자이자 CTO인 Kareem을 연상시킴.
• Kareem은 고품질 제품 제작과 최신 기술 사용에 집착함.
• Ramp는 올해 300개 이상의 새 기능을 출시했으며, AI를 사용해 고객 경험을 개선하고 재무 자동화에 전념함.
• Kareem: "요즘 AI만 생각한다... 고객에게 최고의 제품 경험을 제공하기 위해 한계를 시험하는 것이 우리의 의무다."
• 정보: ramp.com

4. 수평적 조직

• 젠슨은 60명의 직속 부하를 두고 있으며, 1:1 미팅을 하지 않음.
• 수평적 구조를 설계한 이유:
  • 작은 회사였을 때도 관료주의와 정치가 만연했음.
  • 이상적인 조직을 구상하며 더 수평적인 구조를 선택함.
  • 직원들이 더 독립적으로 행동할 수 있음.
  • 스스로 생각하고 지시 없이 행동하는 데 익숙하지 않은 저성과자들을 걸러낼 수 있음.
  • "나는 훌륭한 사람들을 자연스럽게 끌어들이는 회사를 만들고 싶었다."
  • 느린 의사 결정의 위험성에 맞서기 위함.
• 관련 인용 (Jeff Bezos): "의사 결정 속도를 정말 느리게 만들면 훌륭한 사람들을 쫓아낼 수 있다. 왜 훌륭한 사람들이 일을 처리할 수 없는 조직에 머물겠는가?"
• 젠슨은 자신의 직속 부하들(E-staff)이 자신보다 훨씬 뛰어난 세계적 수준의 전문가들이며, 이들과 상호작용하는 것(프롬프트 엔지니어링, 프로그래밍)에 아무런 문제가 없다고 말함. (AI 에이전트에 둘러싸인 미래의 삶과 비유)
• 새로운 이사들이 COO(최고 운영 책임자)를 고용해 행정 부담을 줄이라고 권고했을 때도, 젠슨은 자신의 경영 철학을 바꾸길 거부함.
• "아니요, 고맙습니다. 이것(직접 소통)은 모든 사람이 무슨 일이 일어나는지 알게 하는 훌륭한 방법입니다."
• 젠슨의 'F1 조직' 비유: "회사의 조직은 경주용 차와 같다. 그것은 CEO가 운전하는 법을 아는 기계여야 한다."
• 젠슨은 '자신이 직접 관리할 수 있는' 회사를 만들었음. 다른 사람이 뭘 하든 상관없이 '자신의 방식대로' 하는 것이 핵심 원칙임.
• 수평적 조직의 이점: 많은 직속 부하를 두고 1:1 미팅을 안 함으로써 회사가 수평적이 되고, 정보가 빠르게 이동하며, 직원들이 권한을 갖게 됨.
• "일을 하기에 필요한 만큼 크되, 과도한 관리와 프로세스에 발목 잡히지 않고 가능한 한 작은 회사를 원한다."

5. 공개 비판

• 수평적 조직과 잘 작동함.
• 젠슨은 "공개적으로 칭찬하고, 사적으로 비판하라"는 일반적인 격언을 믿지 않음.
• 그는 '공개적으로 비판'하여 조직 전체가 한 사람의 실수로부터 배울 수 있게 함.
• 공개적인 책임과 (필요하다면) 공개적인 망신은, 뒷담화, 지표 조작, 사내 정치에 대한 젠슨의 해독제임.
• "나는 그냥 큰 소리로 말한다. 사람들 지목하는 데 아무런 문제가 없다."
• 사례 (NV30 칩 실패):
  • 젠슨은 칩의 형편없는 기획과 실행에 격노함. 전사 미팅에서 엔지니어들을 지목함.
  • "이게 당신들이 만들려던 쓰레기(piece of crap)인가?... 설계자들이 제품을 조립하는 데 거지 같은(shitty) 일을 했다. 어떻게 문제가 발생하기 전에 보지 못했나? 누군가 손을 들고 '여기 디자인 이슈가 있다'고 말했어야 했다."
  • 비판은 한 번의 회의로 끝나지 않음. Best Buy의 임원을 초청해 직원들 앞에서 NV30의 형편없는 성능과 고객 불만에 대해 이야기하게 함.
  • 젠슨은 동의함: "그가 옳다. 이건 쓰레기다."
  • 젠슨은 NV30의 실패가 궁극적으로는 팀 협업을 보장해야 할 '자신의 책임'이라고 반성함.
• 관련 일화 (Jony Ive & Steve Jobs):
  • Jony Ive가 Steve Jobs에게 "비판이 너무 가혹하니 조금 완화할 수 없냐"고 물음. (팀을 신경 쓰기 때문이라고 말함)
  • Jobs의 대답: "아니, 조니. 당신은 그냥 아주 허영심이 많은(vain) 거다. 당신은 단지 사람들이 당신을 좋아하길 바라는 거다. 당신이 다른 사람들에게 어떻게 인식되는지가 아니라, '일(work)' 자체를 가장 중요하게 생각하는 줄 알았는데 놀랍다."
  • Jony Ive는 자신이 십자가에 못 박힌 기분이었지만, 스티브가 옳았다는 것을 알았다고 회상함.
• 젠슨이 공개 비판을 하는 이유:
  • "나는 모든 사람 앞에서 피드백을 준다. 피드백은 학습이다. 왜 당신만 이 기회로부터 배워야 하나? 우리 모두가 그것으로부터 배워야 한다."
  • "우리는 누군가를 창피 주지 않는 것에 최적화하는 것이 아니다. 우리는 '회사가 우리의 실수로부터 배우는 것'에 최적화하는 것이다."

6. 위대함으로 고문당하다

• 자기 비판의 습관.
• 젠슨은 타인뿐 아니라 자기 자신도 공개적으로 비판함.
• 그는 극단적인 자신감과 함께 "나는 형편없다"는 내면의 목소리를 가짐.
• 그는 팀을 '위대함으로 고문한다'고 인정함.
• "나는 사람들을 포기하는 것을 좋아하지 않는다. 차라리 그들을 위대해질 때까지 고문하겠다(torture them into greatness)."
• 이는 안주함에 대한 방어막임. 그는 칭찬을 방해물로, 과거의 성과를 돌아보는 것을 치명적인 죄악으로 여김.
• 그는 자기 자신을 먼저 위대함으로 고문했음.
• 사례:
  • 한 임원의 회상: "환상적인 분기 실적을 냈을 때, 젠슨이 우리 앞에 서서 말했다. '나는 매일 아침 거울을 보며 말한다, "너는 형편없어(You suck)."' 그 임원은 그렇게 명백하게 성공한 사람이 어떻게 여전히 그런 용어로 생각할 수 있는지 충격받음."
• 이는 "탁월함은 고통을 감수하는 능력이다"라는 격언과 일맥상통함.
• 젠슨의 연설 인용 (Caltech):
  • "나는 여러분이 좌절(setbacks)을 새로운 기회로 보길 바란다."
  • "여러분의 고통과 괴로움(pain and suffering)은 여러분의 성격(character), 회복탄력성(resilience), 민첩성(agility)을 강화할 것이며, 그것들은 궁극적인 초능력이다."
  • "내가 가장 가치 있게 생각하는 내 능력 중 지능은 최상위 목록에 없다. 나의 초능력은 '고통과 괴로움을 견디는 능력', '매우 오랫동안 무언가에 매달리는 능력', '좌절을 다루고 바로 코앞의 기회를 보는 능력'이다."
• 젠슨의 연설 인용 (Stanford):
  • "나의 가장 큰 장점 중 하나는 기대치가 매우 낮다는 것이다. 스탠포드 졸업생 대부분은 기대치가 매우 높다. 기대치가 높은 사람들은 회복탄력성이 매우 낮다. 그리고 회복탄력성은 성공에 중요하다."
  • "여러분에게 회복탄력성을 가르칠 방법은 모르겠지만, '고통스러운 일(suffering)이 여러분에게 일어나길' 바란다."
  • "나는 운 좋게도 좌절과 고통의 기회가 많았다. 오늘날까지도 나는 회사 내에서 '고통과 괴로움(pain and suffering)'이라는 문구를 큰 기쁨(glee)으로 사용한다."
  • 그가 기쁘게 생각하는 이유: "당신은 당신의 회사의 '성격(character)'을 연마하고 싶기 때문이다. 당신은 그들로부터 위대함을 원한다. 위대함은 지능이 아니다. 위대함은 성격에서 나온다. 그리고 성격은 똑똑한 사람들로부터 형성되는 것이 아니라, 고통받은(suffered) 사람들로부터 형성된다."
  • "나는 여러분에게 충분한 양의 고통과 괴로움이 있기를 기원한다."

7. 빛의 속도

• 젠슨의 아이디어 브랜딩.
• 우리가 얼마나 빨리 움직이는지 판단하는 유일한 기준은 '절대적으로 가능한 최대 속도'여야 함.
• 모든 직원은 '빛의 속도'로 일해야 함. 그들의 작업은 오직 '물리학의 법칙'에 의해서만 제한되어야 함. (Elon Musk와 유사)
• 각 프로젝트는 구성 요소 작업으로 분해되어야 함.
• 각 작업은 '지연 없음, 대기 없음, 다운타임 없음'을 가정한 목표 완료 시간을 가져야 함.
• 이것이 물리적으로 초과할 수 없는 이론적 최대치, 즉 '빛의 속도'를 설정함.
• "우리는 과거에 우리가 했던 것이나 다른 회사들이 하는 것이 아니라, '빛의 속도'에 대비하여 우리 자신을 판단할 것이다."
• 그는 다른 회사에서 관찰되는 내부적 부패(안주함)를 막아야 했음.
• 젠슨은 직원들이 '합리적으로 달성할 수 있는 것'이 아니라, '최대의 노력과 최소의 낭비된 시간'으로 '가능한 것'에만 신경 씀.

(스폰서: Vanta)

• Ramp는 Vanta를 사용함.
• Vanta의 가치 제안: 회사가 안전하다는 것을 증명하여 더 많은 고객이 제품/서비스를 사용하게 함. (인증 없이는 계약을 잃을 수 있음)
• 평균 Vanta 고객은 526%의 ROI를 보고함.
• 규정 준수, 보안, 신뢰를 자동화함. 수동 작업 없이 감사 통과를 도움.
• 최고의 회사들은 기술이 더 빨리 움직이게 도울 수 있는데도 노동력으로 시간을 낭비하는 것을 용납하지 않음.
• 정보: vanta.com/founders (1,000달러 할인)

8. 타협 없이 극단적임 (Unapologetically Extreme)

• 젠슨은 모든 면에서 극단적임.
• 모든 시간을 일하며, 아무도 자신보다 더 열심히 일할 수 없다고 주장함.
• 너무나 집요해서 소변기에서도 직원을 닦달함.
• 사례 (Kenneth Hurley): Hurley가 소변기에서 소변을 볼 때 젠슨이 옆에 와서 "무슨 일 있어?"라고 물음. Hurley가 "별일 없다"고 답하자 젠슨이 곁눈질함. Hurley는 해고될까 봐 패닉에 빠져 자신이 작업 중인 20가지 일을 나열함. 젠슨은 그제야 "오케이"라고 만족하며 답함.
• 젠슨은 모두에게 극도로 열심히 일하는 사람으로 묘사되며, 스스로도 그렇게 말함: "나보다 더 똑똑한 사람은 있을지 몰라도, 나보다 더 열심히 일하는 사람은 절대 없을 것이다."
• 비교 (Larry Ellison & Bill Gates):
  • Larry Ellison은 적을 만드는 것을 좋아했음 (예: Bill Gates).
  • Ellison이 묘사한 Bill Gates: "세상에는 빌 게이츠보다 똑똑한 사람은 많다. 하지만 그의 '집중력(focus)'과 '지구력(endurance)'을 가진 사람은 거의 없다. 그는 완전히 집요하다(relentless). 그는 지칠 줄 모른다(indefatigable). 그는 절대적으로 집중하며, 모든 것을 원한다."
• 젠슨은 Gates와 비슷함. 그의 집중력과 지구력을 가진 사람은 거의 없음.
• 젠슨의 업무 태도:
  • 모든 시간을 일하며, 일하지 않을 때도 일에 대해 생각함.
  • 일에 대해 불평하는 사람들에 대한 인내심이 매우 낮음.
  • 긴 노동 시간에 대한 불평에 대한 그의 전형적인 반응: "올림픽을 위해 훈련하는 사람들도 아침 일찍 훈련하는 것에 대해 불평한다." (긴 노동 시간은 탁월함을 위한 필수 전제 조건이라는 메시지)
  • 1등이 되어야 한다는 극단적인 욕구.
  • "우리가 2등을 했을 때, 젠슨이 나에게 엄하게 말했다. '2등은 첫 번째 패배자다(Second place is the first loser).' 나는 우리가 모든 것에서 이겨야 한다고 믿는 상사를 위해 일하고 있음을 깨달았다."
  • 지침: "그냥 가서 이겨라(Just go win)."
• 극단적인 채용:
  • Silicon Graphics(SGI)의 수석 엔지니어를 채용하려 할 때, 점심에 초대해 직접적으로 말함: "존, 우리 회사에 오는 것을 진지하게 생각해봐야 할 겁니다. 왜냐하면 궁극적으로 내가 SGI를 파산시킬 거니까."
• 젠슨의 인용문:
  • "당신은 스스로가 당신의 일에 집착하도록(obsessed) 허용해야 한다."
  • "나는 매일 일한다. 내가 일하지 않는 날은 하루도 없다. 일하지 않을 때도 일에 대해 생각한다."
  • "일하는 것이 나에게는 휴식이다(Working is relaxing for me)."
  • 회사의 성공 비결: "순전한 의지(sheer will) 그 이상도 이하도 아니다."

9. '상위 5가지' 이메일 아이디어 (Top 5 Email Idea)

• 회사 전체로부터 필터링되지 않은 정보를 얻는 천재적인 방법.
• 나쁜 리더들은 아첨꾼이나 진실을 말할 동기가 없는 임원들에게 둘러싸이게 됨.
• 비교 (Daniel Ek, Spotify):
  • Spotify의 제품 책임자(현 공동 CEO) Gustaf가 제품 회의 후 Daniel에게 "당신은 이것에 정말 형편없다(You really suck at this)"고 말함.
  • Daniel은 처음엔 '저 녀석을 해고해야겠다'고 생각했지만, 감정이 가라앉자 'Gustaf가 옳다'는 것을 깨달음. (진실을 말해줄 사람이 필요함)
• 'Top 5' 작동 방식:
  • 젠슨은 조직의 모든 레벨의 직원들에게 '현재 작업 중인 상위 5가지'와 '시장에서 최근 관찰한 것들'(고객 불만, 경쟁사 활동, 기술 개발, 프로젝트 지연 가능성 등)을 이메일로 보내달라고 요청함.
  • 이상적인 'Top 5' 이메일: 첫 단어가 '완료하다', '구축하다', '확보하다' 같은 '행동 단어'인 5개의 불렛 포인트.
  • 젠슨이 쉽게 필터링할 수 있도록 각 부서는 제목에 주제별로 태그를 닮. (예: 하이퍼스케일러 계정)
  • 'Top 5' 이메일은 젠슨에게 결정적인 피드백 채널이 됨.
• 이유:
  • "강한 신호(strong signals)는 포착하기 쉽다. 하지만 나는 그것들이 '약한 신호(weak signals)'일 때 가로채고 싶다."
  • 그는 매일 약 100개의 'Top 5' 이메일을 읽으며 회사 내부 상황의 스냅샷을 얻음.
  • 이는 계층 구조를 평평하게 만드는 그가 선호하는 방식임.
  • "전략은 내가 말하는 것이 아니라, '그들이 하는 것(what they do)'이다. 따라서 나는 다른 모든 사람이 무엇을 하는지 이해하는 것이 정말 중요하다."
  • 그는 경영진을 거쳐 이미 가공된 정보가 아니라, "가장자리(edge)로부터의 정보"를 원함.
• 성공 사례:
  • 몇 년 전, 이메일에서 계속 나타나는 기계 학습에 대한 '약한 신호'를 포착함.
  • 젠슨은 Nvidia가 GPU의 작업 부하를 가속화하는 도구에 더 많이 투자해야 한다고 결정함. (이는 현재 AI의 두뇌가 됨)
• "나는 스카치를 마시며 이메일을 한다." (재미로 하는 일)

10. 커뮤니케이션 스타일

• 직설적, 간결, 직접적.
• 젠슨의 이메일은 "하이쿠(haiku)처럼 짧고 달콤함."
• 비교 (Napoleon): "준비하고, 읽고, 이해하는 데 많은 시간이 걸리는 긴 명령은 속도의 적이다." 나폴레옹은 몇 문장으로 의도를 명확히 표현함.
• 비교 (Steve Jobs, 'Creative Selection' 책):
  • 스티브는 항상 이해하기 쉬웠음. 데모를 승인하거나, 다음번에 다른 것을 보여달라고 요청함.
  • 항상 다음에 무엇을 원하는지 매우 상세하고 구체적으로 말함.
  • "스티브가 단 '네 문장'만 말한 한 번의 회의에서 나를 얼마나 많이 가르쳤는지 생각하면 웃음이 난다."
  • 네 문장으로 요점을 전달하고 기억에 남게 만드는 것, 그것이 월드클래스 커뮤니케이션임.

11. Lua

• 직원이 장황하게 말할 때, 젠슨이 말하는 단어.
• 젠슨의 인내심이 바닥나고 있다는 경고 신호.
• 그가 'Lua'라고 말하면, 직원은 멈추고 세 가지를 해야 함:
  1. 질문을 듣는다 (Listen).
  2. 질문을 이해한다 (Understand).
  3. 질문에 답한다 (Answer).
• 젠슨을 위해 일하는 모든 사람이 'Lua'를 들어봤음.
• 사람과 아이디어가 이해하기 쉬우면, 그 아이디어는 퍼지기 쉬움.

(스폰서: Collateral)

• 최고의 창업자들은 훌륭한 스토리텔러임.
• Don Valentine (Sequoia 창업자): "스토리텔링 기술은 매우 중요하다... 돈은 이야기를 따라 흐른다."
• Collateral은 복잡한 아이디어를 설득력 있는 내러티브로 변환해 줌. (사모펀드, 벤처 캐피털 등을 위한 기관 등급 마케팅 자료 제작)
• 스토리텔링은 가장 높은 형태의 레버리지 중 하나이며, 크게 투자해야 함.
• 정보: collateral.com

12. 임무가 보스다 & 비행 지휘관

• 젠슨은 직원들에게 궁극적인 보스는 '임무 그 자체'라고 말함.
• "우리는 특정 조직에 봉사하기 위해서가 아니라, 특정 임무를 실현하기 위해 여기 있다."
• '임무가 보스다' 철학 하에, 젠슨은 모든 새 프로젝트마다 '비행 지휘관(Pilot in Command, PIC)'을 지정함.
• 이 PIC는 젠슨에게 '직접' 보고함.
• "우리는 모든 프로젝트에 항상 PIC를 둔다."
• 젠슨은 프로젝트에 대해 이야기할 때 항상 '이름'을 원함. "아무도 '아무개 팀'이 그 일을 하고 있다고 숨을 수 없다. 모든 것에는 사람의 이름이 붙어야 한다."
• PIC는 책임을 짐.
• 비교 (Elon Musk): Elon의 알고리즘 5계명 중 첫 번째: "모든 요구 사항에 의문을 제기하라. 각각은 그것을 만든 사람의 이름과 함께 와야 한다... 진짜 사람의 이름을 알아야 한다. 즉, 누가 책임자인지 알아내라."
• Nvidia 직원들은 사업부나 부서별로 나뉘지 않고, 기능(영업, 엔지니어링 등)별로 중앙 집중화되어 '인재 풀'로 취급됨.
• "우리는 우리가 가진 사람들을 새로운 임무로 재배치할 수 있다."

13. 전략은 말이 아니라 행동이다

• 젠슨: "전략은 말이 아니다. 전략은 행동이다."
• "우리는 주기적인 기획 시스템을 하지 않는다. 왜냐하면 세상은 살아 숨 쉬는 것이기 때문이다. 우리는 그냥 '지속적으로 기획한다(plan continuously)'."
• "5년 계획 같은 것은 없다."
• 비교 (Henry Singleton): (찰리 멍거가 만난 가장 똑똑한 사람)
  • "나는 많은 사람이 명확한 계획을 갖고 있다는 것을 알지만, 우리는 사업에 대한 수많은 외부 영향력에 종속되어 있으며, 대부분은 예측할 수 없다. 그래서 나의 계획은 '유연하게 유지하는 것(to stay flexible)'이다."
  • "나의 유일한 계획은 매일 출근하는 것이다. 나는 먼 미래를 계획하기보다 매일 배를 조종하는 것을 좋아한다."
• 비교 (Michael Bloomberg):
  • "인생은 다음과 같이 작동한다: 매일 당신은 작고 놀라운 많은 기회에 직면한다. 성공하기 위해서는 한 번의 복권 대박을 기대하기보다, 많은 작고 점진적인 진전을 함께 엮어야 한다."
  • "실질적인 문제로, 지속적으로 기술을 향상시키고, 가능한 한 많은 시간을 투입하며, 다음 몇 단계를 위한 전술적 계획을 세워라. 그런 다음 '실제로 일어나는 일'에 기반하여, 한 수 앞을 더 내다보고 계획을 '조정'하라."
  • "5년 계획이나 대약진 운동을 고안하지 마라. 중앙 계획은 스탈린이나 마오에게도 효과가 없었고, 기업가에게도 효과가 없을 것이다."

14. 소 전체를 출하하라

• 젠슨이 가장 좋아하는 책 중 하나인 '혁신가의 딜레마'에서 배운 것: 위협은 종종 시장의 저가에서 옴.
• "우리는 페라리를 만든다." (모든 칩은 고성능, 하이엔드를 위해 설계됨)
• "나는 누군가가 가격 리더로 들어와서, 시장의 바닥(bottom)에서 나를 차단하고, 그들의 길을 기어 올라와 정상을 차지하게 두지 않겠다."
• 전략:
  • 품질 테스트에 실패한 부품들을 버리는 대신, 이 부품들은 회사의 '페라리 등급' 칩에는 적합하지 않지만, 더 낮은 속도에서는 정상적으로 작동했음.
  • Nvidia는 이 부품들을 덜 유능하고 저렴한 버전의 주력 제품으로 재포장함.
  • 이는 '무'에서 '유'를 창조하는 명확한 기회였음. (거부된 부품은 수익 0이었음)
  • Nvidia는 R&D 비용과 시간 소모 없이 완전히 새로운 파생 제품 라인을 만들 수 있었음.
  • 이 라인은 저가형 칩을 주력 제품으로 삼는 경쟁자들에 대한 '방어막' 역할을 함.
  • Nvidia는 경쟁자들이 손해를 보고 팔도록 강요할 만큼 칩 가격을 쉽게 낮출 수 있었음.
• 이 전략은 "소 전체를 출하하라(ship the whole cow)"고 명명됨. (정육점 주인이 고급 부위뿐만 아니라 사체의 거의 모든 부분을 사용하는 방식에 비유)

15. 모든 사람에게서 배우라 (Go to School on Everybody)

• Jeff Bezos도 마찬가지였음.
• 사례 1 (학회 참석):
  • 젠슨이 기계 학습 및 신경 과학 전문가들이 발표하는 학술 컨퍼런스에 나타남.
  • 한 직원이 젠슨이 발표 일정이 없는 것을 알고 "여기서 뭘 하세요?"라고 물음.
  • 젠슨의 대답: "배우러 왔습니다(I'm here to learn)."
  • 그는 다른 사람을 대신 보내 노트를 작성하게 하지 않고, '직접' 참석하여 AI의 최근 발전을 흡수하려 했음.
• 사례 2 (Mitch Rales, Danaher):
  • 1,500억 달러 규모 회사의 공동 창업자인 Mitch Rales가 한 소규모 컨퍼런스에서 연사들의 말을 들으며 '몇 페이지에 달하는 노트'를 작성하고 있었음.
  • 친구의 생각: '당신이 여기 누구보다 성공했는데 왜 노트를 하나?' -> 잘못된 생각.
  • 관련 인용 (Bill Walsh): "챔피언은 챔피언이 되기 전부터 챔피언처럼 행동한다." (Mitch는 성공한 후에 노트를 시작한 것이 아님)
• 젠슨은 절대적인 '학습 기계'이며, 세부 사항에 집중함.
• 사례 3 (신입 사원 파티):
  • 젠슨이 신입 사원 파티에서 Peter Young에게 처음 소개됨.
  • 젠슨은 이미 그를 알고 있었음. "당신이 Peter Young이군요. 여기 온 지 약 1년 됐고, 그전엔 Sony PlayStation, 그전엔 3D FX에 있었죠."
  • 그는 파티에 참석한 50명 전원에 대해 유사한 인적 사항을 기억하고 있었음.
• 관련 인용 (Walt Disney): "우리가 세부 사항을 잃으면, 우리는 모든 것을 잃는다."
• 젠슨은 제품 결정, 판매 협상, 투자자 관계 등 모든 것에 깊이 관여하며 회사를 '직접' 관리함.

16. 시장을 창출하라

• 젠슨은 Nvidia가 이전에 존재했던 어떤 회사와도 다르다고 믿음.
• 그는 '상품' 제품을 만드는 것을 믿지 않음. (상품은 경쟁이 증가함에 따라 가격 하락 압력에 시달림)
• "우리는 다른 사람들이 할 수 없는 일을 해야 한다."
• "우리는 시장에 독특한 가치를 가져와야 한다."
• 최첨단이고 혁명적인 작업을 수행함으로써 회사가 최고의 인재를 유치할 수 있다고 느낌.
• "우리는 시장 점유율(market share)을 쫓는 문화를 갖고 있지 않다. 우리는 차라리 '시장을 창출(create the market)'하겠다."
• 사례 (Caltech 연설):
  • 로보틱스 분야 진출 결정을 설명하며: "우리는 '고객이 전혀 없는(no customers)' 분야의 무언가를 만들기로 결정했다."
  • 모두가 웃었지만 그는 진지했음. "고객이 없는 곳에는 '경쟁자도 없다(no competitors)'. 그것이 00억 달러 규모의 시장이다.... 언젠가 거대해질 수 있다."
• 비교 (Edwin Land, Polaroid):
  • Edwin Land가 즉석 사진 시장을 목표로 했을 때, 고객도 경쟁자도 없었음. 그가 시장을 '발명했기' 때문.
  • 시장을 발명함으로써, Edwin Land는 독점을 구축하고 가격 결정력을 가질 수 있었음.
• Nvidia의 가격 결정력:
  • 젠슨은 Nvidia 카드를 사는 게이머들이 '성능을 위해 기꺼이 돈을 지불한다'는 것을 이해했음. (화면에서 근본적으로 다른 것을 보는 한)
  • 투자자들에게도 같은 주장을 함: "Nvidia는 '평균 판매 가격(ASP)'이 상승하는 독특한 반도체 회사가 될 것이다. 다른 모든 사람들의 ASP는 하락할 때, 우리는 ASP가 시간이 지남에 따라 상승하는 유일한 회사가 될 것이다."

17. 금으로 목을 졸라주겠다 (I Will Choke You with Gold)

• 메디치 가문이 한 조각가를 피렌체로 이주시키려 설득하며 편지 마지막에 쓴 말: "오라, 내가 그대의 목을 금으로 졸라주겠다."
• 젠슨은 최고의 사람들과 일하고 싶어 하며, 그렇게 하기 위해 '금으로 목을 졸라줄' 의향이 있음.
• 젠슨은 자신의 주식을 '피'처럼 여기며 주식 배분 보고서를 꼼꼼히 살핌.
• 관리자들은 특별 고려 대상으로 직원을 고위 임원에게 추천할 수 있음.
• 젠슨은 이 최고 기여자 목록을 검토하고, 4년 베스팅 기간의 '특별 일회성 보조금' (RSU)을 지급함.
• 승인되면 직원은 "귀하의 특별한 기여에 대한 인정으로 RSU 보조금을 승인합니다"라는 제목의 이메일을 받음.
• 젠슨은 또한 연간 보상 검토를 기다리지 않고, 조직의 어느 곳이든 직접 손을 뻗어 즉시 주식을 수여할 수 있음.
• 이는 훌륭한 일을 하는 사람들이 '그 순간'에 인정받고 있다고 느끼게 함.

18. 가장 높은 우선순위부터 작업하라

• 젠슨: "나는 매우 명확한 우선순위 목록을 가지고 있으며, 가장 높은 우선순위의 일부터 시작한다."
• "내가 출근하기도 전에, 나의 하루는 이미 성공적이다. 나는 이미 나의 가장 중요한 일을 완료했으며, 나의 하루를 다른 사람들을 돕는 데 헌신할 수 있다."
• "당신의 시간을 무자비하게 우선순위화하라(Ruthlessly prioritize your time)."
• 비교 (Larry Ellison):
  • Ellison도 가장 중요한 목표에만 집요하게 집중해야 한다는 믿음을 공유함.
  • "내 관점은 다르다. 정말로 중요한 것은 소수에 불과하며, 당신의 모든 시간을 그것들에 바치고 나머지 모든 것은 잊어야 한다는 것이다. 만약 당신이 천 가지 일을 모두 하려 한다면... 당신은 정말로 필수적인 영역에서의 노력을 희석시키게 될 것이다."
• 젠슨은 다른 사람들에게 일정에 얽매이지 말고, '항상' 가장 중요한 활동에 집중하라고 말함.

19. 당신의 가장 큰 기회에 무리 지어 집중하라 (Swarm Your Greatest Opportunity)

• 젠슨은 AI 트렌드를 일찍 인식하고, 막대하게 투자했으며, 다른 누구보다도 그것을 잘 활용할 수 있는 위치로 회사를 기동시켰음.
• 이 과정은 20년에 걸쳐 진행되었으며, 사람들이 반대할 때도, 막대한 비용을 치르면서, 오랜 기간 동안 수행됨.
• 기회 포착 (2002년):
  • Nvidia를 수조 달러 회사로 만든 아이디어는 사실 고객들로부터 나옴.
  • 2002년 연구 논문에서 GPU를 비그래픽 목적(구름의 움직임 시뮬레이션)으로 사용한 첫 번째 참조가 나옴.
  • 점점 더 많은 컴퓨터 과학 연구자들이 비그래픽 애플리케이션에 GPU를 사용하고 있었음 (CPU만 사용했을 때보다 상당한 속도 향상 보고).
  • 연구자들이 GPU를 '해킹'한 것임.
• 행동 (GPGPU & CUDA):
  • 젠슨은 이것을 제품 시장 확장의 기회로 보고, 이를 더 쉽게 만들도록 작업함.
  • 그는 이 현상을 발견한 사람(Harris)을 고용함. Harris는 'GPGPU' (GPU에서의 범용 컴퓨팅)라는 용어를 만듦.
  • 젠슨은 GPGPU가 GPU 시장을 컴퓨터 그래픽 너머로 훨씬 더 넓힐 잠재력이 있음을 재빨리 파악함.
  • 더 많은 수요를 창출하기 위해, 젠슨은 카드 프로그래밍을 더 쉽게 만들어야 한다고 결정함.
  • 이때 'CUDA' (Compute Unified Device Architecture)라는 새로운 프로그래밍 모델을 만듦.
  • CUDA는 과학자들과 엔지니어들이 GPU의 컴퓨팅 파워를 활용하는 것을 가능하고 더 쉽게 만들었음.
• 장기적인 헌신 (2007-2008년):
  • 젠슨은 이것이 Nvidia의 영향력을 기술 산업의 모든 구석으로 확장시킬 것이라 믿음. (그의 초능력: 매우 오랫동안 무언가에 매달리는 능력)
  • 2007-2008년 'GPU의 시대'에 젠슨은 이 기회에 '올인'함.
  • "이것을 모든 곳에 밀어붙여(push this everywhere) 기초 기술(foundational technology)로 만들어야 한다."
  • CUDA로 시장을 포화시키는 이 움직임은 '극도로 비용이 많이 들었음'.
  • GPU를 CUDA와 호환되도록 전환하는 데 너무 많은 투자를 하여 총 마진이 45%에서 35%로 떨어짐.
  • 동시에 글로벌 금융 위기가 소비자 수요를 파괴했고 Nvidia 주가는 80% 이상 하락함.
  • 투자자들이 전략적 수정을 요구했지만, 젠슨은 자신이 선택한 노선을 고수함.
  • "나는 CUDA를 믿는다... 우리는 가속 컴퓨팅이 일반 컴퓨터가 풀 수 없는 문제를 해결할 것이라고 확신했다. 우리는 그 희생을 감수해야 했다."
• 시장을 교육하라:
  • 개발자들이 CUDA로 무엇을 할지 모른다면, Nvidia가 그들을 가르치기로 함.
  • Nvidia의 수석 과학자는 CUDA 과목을 개설하는 학교에 CUDA 가능 기계를 제공함.
  • 그는 1년 동안 100회 이상의 강연을 했고, 일리노이 대학에서 직접 수업을 가르침.
  • 교과서가 없어서 '그가 직접 썼음'.
  • 교과서는 수만 권 팔렸고, 여러 언어로 번역되었으며, 수백 개의 학교에서 사용됨. (CUDA에 관심과 인재를 끌어들이는 주요 변곡점이 됨)
  • 비교 (Intel): 인텔이 마이크로프로세서를 발명했을 때도 똑같이 했음. 시장은 혼란스러워했고, '교육받아야' 했음. 인텔은 지역 전문대학의 전체 카탈로그보다 더 많은 세미나와 워크숍을 진행함. (교육 로드쇼)
• 올인 (Deep Learning):
  • 젠슨은 GPU 기반 딥 러닝이 Nvidia에게 얼마나 큰 기회가 될지에 집중함.
  • 경영진 내에서는 상당한 논쟁이 있었음. (딥 러닝이 일시적 유행이라며 더 많은 투자를 반대함)
  • 젠슨은 그들을 기각함. "딥 러닝은 정말 커질 것이다. 우리는 여기에 올인해야 한다(We should go all in on it)."
• 결과 (경쟁적 해자):
  • 젠슨은 자신의 집중적이면서도 광범위한 마음의 이미지로 회사를 구축했음.
  • 그는 Nvidia를 AI 기반 미래를 가져올 수 있는 하드웨어 회사로서 기술 산업의 바로 중심으로 이동시키기 위해 모든 수단을 동원함.
  • 전사 올핸즈 미팅에서 전략적 초점 변경을 발표함: "우리는 이 작업을 우리의 '최고 우선순위(highest priority)'로 간주해야 한다."
  • 젠슨은 AI가 "수십 년 만에 본 소프트웨어와 하드웨어의 가장 큰 총 유효 시장(TAM) 확장"을 창출할 것이라고 확신했음.
• '해자'에 대한 관점:
  • 젠슨은 '해자'라는 용어를 좋아하지 않음. (해자를 믿는 것이 '안주함'으로 이어질 수 있고, '안주함은 죽음'이기 때문)
  • 그는 "강력한 자기 강화 네트워크(strong self-reinforcing network)"라는 용어를 선호함.
  • Nvidia는 범용 GPU를 만들었고, 프로그래밍 가능한 레이어인 CUDA는 사용하기 쉬웠음.
  • 더 많은 사람이 CUDA를 배울수록 GPU에 대한 수요가 증가함.
  • 젠슨의 전략적 탁월함은 경쟁자들이 Nvidia가 '창출한' 시장에 진입하기 어렵게 만들었음.

결론

• 책의 첫 문장(젠슨은 교사가 되었을지도 모른다)으로 시작함.
• 책의 마지막 문단:
  • "지름길은 없다(There are no shortcuts)."
  • "성공하는 가장 좋은 방법은 더 어려운 길을 택하는 것이다."
  • "가장 훌륭한 스승은 역경(adversity)이다."
• 이것이 젠슨이 여전히 대부분의 사람을 지치게 할 속도로 계속 나아가는 이유임.
• 이것이 젠슨이 오늘날까지도 망설임이나 아이러니, 자기 의심 없이 "나는 Nvidia를 사랑한다(I love Nvidia)"고 말하는 이유임.

팟캐스트 아웃트로

• 'David Center'라는 새 팟캐스트를 시작함. (Spotify 창업자 Daniel Ek, Michael Dell과의 대화)
• 새 쇼를 팔로우해 달라고 요청함.